Image libre de droits (StockCake, licence CC0), une employée débordée à son bureau
engagement
Au sommaire
Tout au long de cet article vous découvrirez :
- Pourquoi on explique presque toujours la démotivation par un défaut de caractère, et ce que ça arrange
- Ce que montrent des méta-analyses portant sur plus de 300 000 personnes cumulées
- Le diagnostic en 3 axes à poser avant d’ajouter la moindre prime ou le moindre incentive
- Pourquoi tout n’est pas systémique non plus, et comment ne pas tomber dans l’excès inverse
C’est parti !
Le récit qu’on vous ressert trop vite
On vous dit qu’il vous manque de l’ambition. Ou de la discipline. Qu’un collaborateur qui n’a plus d’initiatives est devenu « passif », qu’un autre qui ne propose plus d’idées est « démotivé ». Le discours est séduisant, parce qu’il simplifie le problème à l’extrême : si la motivation est une caractéristique intrinsèque, il suffit d’envoyer la personne en formation, un peu de coaching, un peu de discours inspirant et le tour est joué ! Et après avoir passé des années dans la formation, des cas comme ceux-là j’en ai vu des tonnes !
Sauf qu’on ne travaille jamais dans le vide. Et cette lecture individuelle a une conséquence qu’on mesure rarement : elle transforme un problème de conception du travail en défaut personnel. Un salarié épuisé devient « peu engagé ». On ne se demande jamais dans quel système on lui demande d’être motivé.
Ce que confirment les chiffres, à grande échelle
La théorie de l’autodétermination distingue la motivation autonome (agir parce que ça a du sens) de la motivation contrôlée (agir sous la pression, la peur ou la récompense). Une méta-analyse portant sur 72 études et plus de 32 000 participants montre que le soutien managérial à l’autonomie est associé positivement à la motivation autonome et au bien-être, et négativement à la détresse et au burnout.
Cette théorie identifie trois besoins psychologiques fondamentaux au travail : l’autonomie (pouvoir exercer un jugement), la compétence (se sentir capable de progresser) et l’affiliation (se sentir relié aux autres). Quand ces besoins sont frustrés, ce n’est pas la motivation qui baisse en silence : c’est le désengagement et l’intention de quitter l’organisation qui augmentent.
Le modèle des exigences et des ressources professionnelles, popularisé notamment par les chercheurs Wilmar Schaufeli et Arnold Bakker, apporte un second éclairage. Il distingue deux processus : des exigences élevées (charge, pression, interruptions) qui mènent à l’épuisement, et des ressources (autonomie, soutien, feedback) qui nourrissent l’engagement. Une méta-analyse de 203 échantillons (plus de 186 000 personnes) confirme ce mécanisme. Autrement dit : le problème n’est pas toujours « trop de travail ». C’est souvent trop d’exigences sans les ressources correspondantes.
Un dernier chiffre mérite d’être cité, tant il contredit une intuition répandue : une méta-analyse portant sur 70 échantillons ne trouve aucune relation significative entre la surveillance électronique des salariés et leur performance, seulement une légère hausse du stress et une légère baisse de la satisfaction.
Le diagnostic en 3 axes, avant toute prime
Voici l’erreur la plus fréquente que j’observe : ajouter une récompense avant d’avoir vérifié que le système permet réellement de réussir. Une prime ne corrige jamais durablement une charge impossible, des priorités contradictoires ou un manager qui valide chaque détail.
Diagnostiquez avant d’agir. Posez des questions simples à votre équipe : quelles décisions pouvez-vous vraiment prendre sans demander d’autorisation ? Qu’est-ce qui vous empêche le plus souvent de bien faire votre travail ? L’objectif n’est pas une énième enquête de satisfaction : c’est d’identifier ce qui, concrètement, transforme une bonne intention en expérience démotivante.
Retirez les obstacles avant d’ajouter une incitation. La règle est simple à énoncer : ne demandez pas davantage d’engagement avant d’avoir supprimé ce qui rend cet engagement inefficace. Un indicateur mal conçu, par exemple mesurer uniquement le nombre de tickets traités dans un centre de support, peut littéralement récompenser le mauvais comportement.
Redonnez de l’autonomie sans abandonner le cadre. Il y a une différence énorme entre « Le dossier doit être finalisé vendredi et respecter ces trois contraintes réglementaires, vous choisissez l’organisation » et « Faites exactement ces étapes, rendez compte toutes les deux heures ». Le premier définit un résultat et laisse la méthode ouverte. Le second contrôle tout, y compris le jugement de la personne censée être compétente.
La mise en garde : le système n’explique pas tout
Il serait tout aussi excessif de rejeter systématiquement la faute sur l’organisation. Les recherches mettent en évidence des tendances et des mécanismes probables, pas une loi qui expliquerait chaque situation individuelle. La santé, les événements personnels, les compétences et les valeurs de chacun jouent aussi un rôle réel, qu’aucune méta-analyse ne doit effacer.
La bonne question n’est donc jamais « est-ce la personne ou le système ? », de façon binaire. C’est : quelle part vient de la personne, quelle part vient de l’environnement, et comment les deux interagissent-ils ? Un climat de confiance, aussi précieux soit-il, ne compense ni une charge intenable ni un travail dépourvu de sens : il réduit seulement les barrières à l’expression. Ce n’est pas rien. Ce n’est pas suffisant non plus.
Par où commencer, concrètement ?
La prochaine fois que vous serez tenté de demander « comment remotiver mon équipe ? », remplacez la question par celle-ci, la même semaine : qu’est-ce qui, dans notre système, rend l’engagement inutile, risqué ou épuisant ? Ce n’est pas qu’une question rhétorique : c’est un vrai point de départ pour un diagnostic, pas une nouvelle prime.
Avant de chercher à motiver davantage les personnes, il faut parfois cesser de les démotiver.
Ce diagnostic devient une fiche PACT dès le 31 août
PACT #02, Motivation ou système ?, reprend ce diagnostic sous une forme actionnable en 5 dimensions, avec matrice et protocole d’expérience sur 7 jours. CHF 4.65, disponible dès le 31 août.
Et vous, avez-vous déjà eu l’impression que ce n’était pas vous qui manquiez de motivation, mais votre environnement de travail qui la rendait impossible ? Racontez votre expérience en commentaire : elle pourrait éclairer quelqu’un d’autre qui se pose la même question en ce moment.
Efficacement vôtre !
Sources citées dans cet article :
Méta-analyse sur le soutien managérial à l’autonomie : 72 études, 32 870 participants. Lien
Théorie de l’autodétermination : satisfaction des besoins psychologiques, engagement, burnout et intention de départ. Lien 1 · Lien 2
Modèle des exigences et des ressources professionnelles (JD-R) : méta-analyse de 203 échantillons, plus de 186 000 participants. Lien
Méta-analyse sur la surveillance électronique au travail : 70 échantillons, 233 tailles d’effet. Lien
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